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Management – Réussir dans un contexte interculturel

Posté le 13 février 2012

Par Marie-Pierre Parlange de lepetitjournal.com

Différences culturelles, techniques de négociation, erreurs à ne pas commettre… Il existe selon les pays différentes manières de travailler en équipe, de communiquer ou d’interagir avec la hiérarchie. Intégrer ces particularités reste un défi important pour bon nombre de cadres expatriés

Une enquête* de la Direction des Français de l’Etranger et des Etrangers en France (DFAE) publiée en juillet 2011 révélait que les difficultés principales des Français expatriés résident dans l’adaptation culturelle sur le plan linguistique, managérial et social. La culture professionnelle locale est un défi important à surmonter pour près de la moitié des expatriés. Elle peut être source de tensions et constituer une entrave majeure au fonctionnement du groupe, voire une cause d’échec. L’adaptation en Afrique du Nord et au Proche et au Moyen Orient est perçue comme particulièrement difficile. En revanche, elle serait plus simple en Amérique du Nord ou en Europe occidentale.
Quel que soit le pays, il faut apprendre de nouveaux codes, de nouvelles règles de fonctionnement ou s’adapter à de nouveaux types de relations hiérarchiques. Entre standardisation et prise en compte des spécificités locales, réussir dans un contexte interculturel n’est pas facile.

Qu’est-ce que la “culture”?
Il en existe beaucoup de définitions, mais on peut admettre que c’est la façon dont le mode de pensée et de comportement d’un individu est conditionné. Une culture définit donc les normes au sein d’un groupe d’appartenance, ce qui est normal au sein du groupe auquel on s’identifie. Le risque inhérent à toute appartenance culturelle est donc de considérer que l’on considère la culture de l’autre comme anormale. D’où la tendance soit à rester en retrait, spectateur, soit à porter des jugements sur l’autre. Dans le cadre d’un contexte interculturel, on est donc dans une situation ‘à risque’, car la diversité des équipes engagées peut mèner à des conflits préjudiciables à l’entreprise et aux hommes. Or trop souvent, les expatriés sont livrés à eux-mêmes, manquent de préparation et d’accompagnement de la part du siège alors que des formations interculturelles peuvent réduire la période d’acculturation de façon significative.

Le management à la française
Les managers français expatriés ont parfois tendance à oublier que les modes opératoires de l’Hexagone ne sont pas universels. Leurs méthodes de management répondent à quelques archétypes : tendance à la réunionite, organisation pyramidale, faible reconnaissance des compétences. Le manager français aurait tendance à être autoritaire, nombriliste, mauvais communicant et pas franchement intéressé par les aspects concrets de l’activité de ses collaborateurs. Joli tableau ! Dans un article intitulé The French way of work, The Economist estime que le problème de fond serait la formation des managers français. Sortis de grandes écoles, ils n’auraient pas passé assez de temps sur le terrain, parmi leurs subordonnés.
De plus, l’approche française étant cartésienne, nos raisonnements répondent généralement au schéma “thèse-antithèse”. Une démarche qui laisse une part au doute et à la contradiction, et qui peut être perçue, dans d’autres cultures, comme peu claire.

Flexibilité et adaptabilité
Une phase d’observation est donc en recommandée au début de l’expatriation afin de repérer les ajustements nécessaires à opérer. Le simple fait de concevoir que les uns et les autres n’ont pas la même approche face à certaines techniques de management permet de mieux comprendre certaines résistances, et donc de les désamorcer. A l’occasion d’une expatriation, c’est bien souvent tout un état d’esprit qu’il faut changer. D’où  l’importance primordiale de la flexibilité et de l’adaptabitité des cadres expatriés dans la réussite de leur mission. Réussir dans un contexte interculturel implique une grande sensibilité aux autres. Heureusement, dans bien des cas, la culture de l’entreprise peut jouer un rôle fédérateur. Car il ne faut pas non plus s’enterrer dans le pays où l’on est expatrié jusqu’à oublier la politique et la culture de sa propre entreprise d’origine et finir par devenir un « local ». On n’est plus alors au service de son entreprise et le retour sera difficile.

Se comprendre
40% des expatriés disent avoir été surpris par la difficulté à comprendre leur équipe ou à se faire comprendre d’elle. Bien sûr, la barrière de la langue peut jouer, c’est même parfois un véritable challenge. Apprendre la langue du pays apparait comme l’outil d’intégration le plus simple, mais bien souvent l’incompréhension va au-delà d’un problème linguistique. Par exemple, bien parler anglais ne signifie pas que l’on pense anglo-saxon. Bien maîtriser une langue et exceller dans son métier ne suffisent pas, car les différences interculturelles concernent aussi bien le rapport à l’autorité que les modes de gestion des conflits.

Eviter la perte des talents locaux
Recruter et garder les meilleurs cadres locaux dans des pays où ils sont peu nombreux est souvent un enjeu stratégique. Dans un contexte de pénurie des talents, et avec la montée en puissance de nouveaux concurrents issus des pays émergents, l’entreprise multinationale ne peut pas se permettre un turn over élevé des hauts potentiels locaux à cause d’une incapacité à gérer le facteur culturel. Culture d’entreprise et cultures nationales doivent donc être conciliées dans un équilibre difficile à trouver. Sinon le risque est grand non seulement de perdre ces talents rares, mais aussi de diffuser une mauvaise réputation.
Des outils sont à la disposition des managers pour les aider à gérer leurs collaborateurs étrangers. Ainsi Globesmart, par exemple, disponible en ligne, fournit des informations très pratiques sur 65 pays. On peut y trouver concrètement comment annoncer une mauvaise nouvelle à un Thaï, une augmentation de salaire à un Brésilien ou comment se comporter à table avec un Japonais.

Malentendus
Etre aussi efficace dans son pays d’accueil que dans son pays d’origine est une autre difficulté à relever pour les expatriés. Le rapport au temps, si différent selon les cultures, illustre parfaitement ce défi. Si la rigueur des Allemands est souvent louée dans le milieu professionnel, en rendez-vous d’affaires, il convient également de l’appliquer à soi-même. En réunion, il faut veiller à être parfaitement à l’heure car il est serait très mal vu de faire attendre les autres participants. Minutez également votre intervention car les réunions finissent toujours à l’heure prévue. Au Mexique en revanche, savoir parler de tout et de rien est une manière de gagner du temps pour la suite. Un comportement trop personnalisé, trop informel, voire complice, n’est pas une perte de temps : vous êtes déjà dans le processus de négociation.

Autre exemple de difficulté interculturelle, le reporting, dont les Anglo-Saxons sont si friands. Les Français y sont très réticents, car ils y voient une remise en cause de leur autonomie.
L’absence de retours peut aussi s’avérer très déstabilisant. En Asie, les collaborateurs n’ont pas le réflexe de s’exprimer pour dire si une situation leur convient ou pas. Un manager doit également veiller à être patient et à l’écoute, afin d’obtenir un consensus, car un mode de management trop autoritaire peut être extrêmement mal interprété.

Le challenge des cadres expatriés ? Eviter les pièges du manque de souplesse culturelle et agréger les talents divers pour faire avancer l’entreprise. Formation, curiosité, et investissement personnel sont donc indispensables pour réussir dans des environnements complexes, et développer une véritable intelligence culturelle.